Carlos Tavares (esq.) e John Elkann: Stellantis criará valor aos acionistas
Carlos Tavares, CEO global da recém-criada Stellantis – empresa nascida da fusão entre FCA e PSA concluída esta semana –, define a nova corporação que surge como maior do que a soma das duas empresas que a originaram. Mais do que isso, é um “escudo” para manter viva a organização diante das transformações disruptivas que vêm pressionando os custos e a sustentabilidade da indústria automotiva em todo o mundo.
“A fusão na Stellantis nasce para superar os desafios que temos pela frente. Queremos ganhar escala, mas não para sermos os maiores, porque ser excelente é melhor do que ser grande. Precisamos de escala para ser disruptivos, algo que não poderíamos fazer antes com FCA ou PSA”, definiu Carlos Tavares.
Ainda assim, a simples soma das duas empresas já resulta em uma corporação gigantesca sob qualquer ponto de vista. PSA e FCA juntas na Stellantis têm 400 mil funcionários de 150 nacionalidades no mundo todo. Segundo números dos balanços de 2019, as duas somam faturamento agregado de € 167 bilhões, lucro operacional combinado de € 12 bilhões, margem de 7% e fluxo de caixa livre de € 5 bilhões. As 13 marcas de veículos do grupo mantêm fábricas em mais de 30 países e vendas em 130 mercados, com posições de liderança nas Américas e Europa.
Tavares afirma que a nova companhia tem potencial para crescer mais € 25 bilhões em valor aos acionistas na próxima década, enquanto planeja sinergias que a partir de 2025 vão gerar economias de € 5 bilhões por ano, 40% disso com o compartilhamento de plataformas e motores, 35% com a combinação de compras conjuntas e 25% com a integração de áreas de vendas, marketing, logística, tecnologia da informação (TI), qualidade e aftermarket. “Mas é preciso lembrar que a fusão não é só para cortar custos, mas também para aumentar o faturamento”, acrescenta.
Segundo o executivo, o compromisso inicial da Stellantis é aproveitar todas essas sinergias sem o fechamento de nenhuma das fábricas do grupo no mundo. “Hoje perto de 80% dos custos variáveis de produção um carro estão localizados nos componentes fornecedores. Então não estamos falando de fábricas ou de empregados que representam em torno de 10% dos custos variáveis, as oportunidades de reduzir gastos estão na cadeia de valor fora das plantas”, explicou.
“Temos todos os meios e competências para melhorar nosso desempenho em todo o mundo”, afirmou Tavares, enquanto mostrava um quadro que indica um balanço mais equilibrado da companhia nos diversos mercados de atuação. A FCA tinha forte dependência da América do Norte, onde foram geradas 68% das receitas em 2019, enquanto no mesmo ano a PSA apurou 89% do faturamento na Europa. Com a fusão na Stellantis essa relação passa a 44% na América do Norte (€ 74 bilhões), 46% na Europa, Eurásia, Oriente Médio e África (€ 76 bilhões), e 10% em outras regiões (€ 17 bilhões) – boa parte disso com a força de Fiat e Jeep na América Latina, principalmente no Brasil.
O próximo desafio, portanto, será ganhar participação na China, o maior mercado mundial. “Montamos uma equipe para entender o que fizemos de errado até agora. Não descartamos nenhum cenário por enquanto, mas vamos trabalhar para corrigir erros do passado e melhorar nosso desempenho no mercado chinês, onde temos muito a crescer”, observou.
DILUIÇÃO DE CUSTOS PARA SOBREVIVER À ELETRIFICAÇÃO
Tavares aponta que a Stellantis se prepara para um novo ambiente em que até 2030 cerca de 35% das vendas de veículos novos no mundo serão de modelos elétricos, ao mesmo tempo em que a legislação e inovações deverão elevar de 20% a 40% o preço dos carros.
“Os custos de produção estão subindo substancialmente, principalmente por causa da eletrificação, e não conseguimos mais compensar isso só com criatividade ou produtividade. Quando isso acontece, existem duas saídas: aumentar preços e perder clientes ou reduzir margens e ameaçar a sustentabilidade do negócio. A Stellantis é um bom escudo contra esse dilema, porque com a escala que ganhamos vamos diluir os custos de desenvolvimento em vários produtos e muitas regiões”, definiu Carlos Tavares.
O executivo pretende estender para a maioria das marcas da Stellantis a estratégia de plataformas multienergéticas que adotou na PSA, permitindo a oferta de um mesmo carro com versões elétricas, híbridas ou com motorização tradicional a combustão. Nessa rota, a empresa já tem 29 modelos eletrificados e irá aumentar esse número para 39 até o fim de 2021. “Isso mostra que estamos em um bom caminho”, pontuou.
Também está nos planos o aprofundamento de soluções de conectividade 5G, ampliação das plataformas de compartilhamento de veículos (como a Free2Move originada na PSA e a Leasys na FCA) e o desenvolvimento de sistemas de direção autônoma com parceiros, incluindo a Waymo, com a qual a FCA já tinha parceria.
A ideia é manter a identidade própria das marcas e compartilhar ao máximo plataformas, motores e componentes. Tavares diz que o plano estratégico de médio e longo prazo da Stellantis ainda está em elaboração, e só depois disso será melhor definido o futuro de tantas marcas de veículos.
O organograma do novo corpo diretivo da companhia indica que as 13 marcas de veículos da Stellantis serão divididas em segmentos de mercado, com seis divisões: SUV Global (Jeep); Norte-Americanas (Chrysler, Dodge e Ram); Principais (Citroën e Fiat/Abarth); Generalistas Superiores (Peugeot, Opel e Vauxhall); Pemium (DS, Alfa Romeo e Lancia); e Luxo (Maseratti).